Как писать заявки на гранты?

Планирование и написание заявок на гранты

Заявки на гранты, подаваемые в частные фонды и в государственные организации (федерального, областного, городского или районного уровней) обычно различаются по форме. Частные фонды обычно просят прислать сначала короткое письмо с изложением сути Вашего проекта в качестве первичной заявки. Во многих случаях в дальнейшем Вам потребуется прислать полную версию проекта. Источники государственного финансирования почти всегда требуют заполнить определенное число стандартных форм помимо самой заявки. Таким образом, заявки в частную и государственную организацию сильно разнятся по оформлению.

Пакет документов, подаваемый в частную фирму или корпорацию обычно содержит следующие три части:

1. Письмо-объяснение (cover letter)
2. Заявку (proposal)
3. Дополнительные материалы (additional materials)

1. Письмо - объяснение подписывается главой Совета неправительственной организации или начальником госучреждения. В письме кратко описывается проект и даются разъяснения грантодателям насколько важен предлагаемый проект. В письме подтвержлается, что Ваше руководство всемерно поддерживает проект, что существенно для получения гранта.

2. Собственно заявка может быть изложена всего лишь на одной странице (если таковы требования фонда), или занимать много страниц. Она может быть написана в виде письма или более формального документа. В любом случае, инструкции предлагаемые Вашему вниманию в настоящем руководстве, помогут Вам оценить, содержит ли ваша заявка все необходимые компоненты, и насколько связно они изложены. Руководство позволит Вам лучше организовать работу над проектом и правильно его спланировать. Оно может послужить стандартом для оформления Вашего проекта в случае , если Ваш фонд не выслал Вам никаких инструкций на этот счет (так часто бывает в случае частных фондов). Однако не пользуйтесь нашим форматом вместо существующих стандартов! Если фонд просит Вас следовать установленному им формату - следуйте ему.

3. Дополнительные материалы должны ограничиваться лишь самым необходимым. Эксперты не судят о качестве проекта по его весу, так что экономьте деньги на почтовых отправлениях!

Пакет в государственное учреждение обычно содержит:

1. Письмо-запрос (letter of transmittal)
2. Заявку
3. Дополнительные материалы.

1. Письмо-запрос - краткое (2-3 абзаца) заявление, подписанное начальником Вашей организации. В письме сжато описывается суть заявки, важность и значимость предлагаемого проекта. Письмо должно отражать поддержку и одобрение проекта администрацией и подписано кроме главы учреждения также еще одним официальным лицом, например исполнительным директором.

2. Заявка, направляемая в государственный фонд, обычно бывает длиннее, чем направляемая в частный (обычно 10-20 стр.) В своих рекомендациях к составлению заявок фонды указывают их рекомендуемую длину и последовательность изложения. Бывает полезно сразу же представить себе процесс оценки Вашей заявки (см. прилагаемые Критерии оценки). Довольно часто государственные учреждения в своих указаниях подробно описывают критерии оценки каждой секции проекта. Это дает Вам возможность понять, на что прежде всего следует обратить внимание, и помогает лучше собраться с мыслями. Если Вам сказано ограничить ваш проект десятью страницами, напечатанными через один интервал, не печатайте его через два интервала, думая что это улучшит впечатление. Скрупулезно следуйте правилам, иначе впечатление неизбежно будет неблагоприятным. Вашу заявку могут отклонить только на основании того, что Вы нарушили правила ее оформления.

Заявки в госучреждения, кроме того, могут содержать особые бланки, например, бланк титульного листа с указанием названия проекта, фамилий исполнителей, запрашиваемой общей суммы, числа людей, затрагиваемых проектом и т.д.; страховую форму (например, для оценки степени риска для людей при выполнении проекта); заявление о запрете любой формы дискриминации (equal opportunity policy statement); возможность использования оборудования инвалидами и др. Важно понять, какие из этих форм следует подавать одновременно с заякой и как они должны быть заполнены, поэтому внимательно читайте инструкции.

3.Список дополнительных материалов обычно указывается фондом. Как правило сюда относятся описания рода занятий участников проекта, биографические данные (резюме), письма поддержки от других организаций, Ваши налоговые льготы, годовой отчет, финансовая документация и т.п. Эта часть (Приложение) может быть довольно объемным, если фонд запрашивает много информации. Существуют инстанции, выдвигающие очень специфические требования к типу представляемой документации.

Документы, перечисленные выше, обычно требуются лишь один раз, и при повторном обращении в тот же фонд Вам скорее всего уже не потребуется подавать их вновь.

Мы предлагаем следующий универсальный формат для написания Ваших заявок. Он позволит вам включить в заявку практически все возможные пункты, встречающиеся в заявках в государственные или частные фонды. Наш формат позволит Вам также выработать логический подход к планированию и написанию проектов.

Резюме проекта (Summary)

Резюме - очень важная часть заявки, а не мелочь, написание которой можно отложить на последний момент. На первой странице заявительной формы на федеральный грант может быть оставлено специальное место на резюме. Резюме часто называют "кратким содержанием проекта". При обращении в частный фонд резюме должно располагаться в первом абзаце заявки, написанной в форме письма, или в первом разделе более формальной заявки. Вероятнее всего, именно резюме будет прочитано первым, поэтому сделайте его ясным, сжатым и конкретным. Из него должно стать понятно, кто Вы, каков объем Вашего проекта и его СТОИМОСТЬ. Некоторые рецензенты будут читать только резюме, поэтому резюме должно быть хорошим.

Введение (Introduction)

В этой части заявки Вы рассказываете про вашу организацию как потенциального заявителя на грант. Как правило, заявки финансируются, исходя из репутации организации-заявителя, а не только из качества самого проекта. Во Введении Вы обосновываете Вашу надежность и объясняете, почему именно Ваша заявка заслуживает поддержки.

Надежность

Что придает организации надежность (credibility)в глазах спонсора? Прежде всего, у разных спонсоров разные требования. "Консервативный" спонсор скорее отзовется на присутствие известных людей в составе Совета директоров Вашей организации, длительность ее существования и наличие иных источников финансирования помимо самого спонсора."Прогрессивный" спонсор скорее будет заинтересован в Совете, состоящем из простых граждан, а не знаменитостей, и в организациях, возникших недавно, а не много лет назад.

Потенциальные спонсоры должны выбираться по их возможной заинтересованности в организациях Вашего типа, и в сходных с Вашим проектах. Используйте Введение для обоснования связи между Вашими интересами и интересами спонсора. Что Вы можете сообщить о себе во Введении?

• Ваши цели и задачи;
•  
• сколько времени Вы существуете, как развивались, насколько значительны Ваши финансовые ресурсы;
•  
• уникальность Вашей организации - факты типа того, что Вы были первыми в стране, кто начал работать в вашей области и т.д.;
•  
• некоторые Ваши наиболее значительные достижения, или если организация создана недавно, достижения попечителей или персонала на месте их прежней работы;
• Ваш успех в проектах, подобных предлагаемому;
•  
• финансовая поддержка, получаемая Вами из источников, помимо фонда, в который Вы обращаетесь, с приложением писем поддержки (letters of endorsement) (в Приложении).

Мы настоятельно рекомендуем Вам вести запись всех Ваших достижений, чтобы использовать эту информацию во Введении к каждой Вашей заявке. Храните вырезки из газет о Вашей организации, письма из других учреждений и от частных лиц, одобряющих Вашу деятельность, отклики клиетов. Включите сюда же высказывания крупных политических деятелей или выдающихся ученых в Вашей области, привлекающие внимание общественности к выполнению проектов, подобных Вашему. Сделайте это, даже если указанные лица не упоминают именно Вас, а лишь говорят о постановке проблемы в целом. Например, включив в заявку цитату из правительственного отчета, о том что проекты, напоминающие Ваш, могут наиболее эффективно решать поставленные задачи, Вы одалживаете доверие публики от лиц (в данном случае правительства), сделавших подобное заявление (если, конечно, им действительно доверяют).

Помните, что для получения гранта Ваша надежность, обосновываемая во Введении, может оказаться важнее, чем остальная часть заявки. Запасайтесь доверием! Однако и здесь, как и всюду, будьте по возможности кратки и точны. Избегайте употребления жаргона и пишите проще.

Постановка проблемы (Problem statement or needs assesment)

Во Введении Вы рассказали о себе. Из Введения Ваш спонсор должен был уяснить себе сферу ващих интересов - над чем Вы работаете. Теперь Вы должны точно изложить конкретную проблему, которую Вы собираетесь решить с помощью Вашего проекта. Если Введение наиболее важно в плане получения средств, то Постановка проблемы имеет решающее значение для выработки хорошего плана проекта.

В этой секции описываеттся ситуация, побудившая Вас приступить к разработке проекта. Описываемая ситуация(и) должна описывать ситуацию вне Вашей организации, т.е. проблемы из жизни Ваших клиентов, местных жителей, города, или страны. Формулируемые потребности не должны быть внутренними потребностями Вашей организации, за исключением случаев, когда Вы ищете средства для повышения эффективности собственной работы. В частности, отсутствие у Вас денег - это НЕ проблема. Каждый понимает, что Вы обращаетесь за финансовой помощью. Это очевидно из самого факта подачи заявки. Важно ответить на вопрос, для решения какой проблемы Вам нужны деньги. На что Вы направите полученные Вами средства? именно это и следует написать в данной секции заявки.

Этот раздел можно назвать "Постановка проблемы", если Вы собираетесь, например, улучшать жизнь бездомных, содействовать трудоустройству безработных, помогать отстающим в развитии детям и решать прочие многочисленные проблемы современного общества. "Формулирование потребностей" скорее относится к менее осязаемым предметам: например, организации культурных или иных программ, удовлетворяющих духовные потребности населения. Разумеется, они не менее важны, чем программы предыдущего типа, а просто используют другой подход, не вполне соответствующий модели "решения проблем". В данном случае вместо разделов Постановка проблемы и Цели (Problems and Objectives) более подойдут Потребности и Удовлетворение потребностей (Needs and Satisfaction of Needs).

Не считайте, что все хорошо осведомлены о серьезности Вашей проблемы. Возможно, что это и так, тем не менее Вашему спонсору потребуются дополнительные доказательства Вашей компетентности в данном вопросе. Включите в проект соотвествующие статистические данные, процитируйте выступления представителей органов власти (особенно локальных), докажите, что Вы действительно собираетесь решить конкретную задачу. Таблицы и схемы, скорее всего, не порадуют читателя, поэтому преберегите их для приложения. Лучше всего привести ряд наиболее эффектных данных, наглядно иллюстрирующих ситуацию. Твердо знайте, что означают приводимые Вами цифры.

При написании Постановки проблемы Вы должны сделать следующее:

•  
• логически связать задачи, выполняемые Вашей организацией, с проблемами, которые Вы собираетесь попытаться решить;
•  
• четко определить все проблемы, с которыми Вы собираетесь работать, удостовериться в том, что Ваша задача в принципе выполнима - то есть ее можно успеть решить в реальный срок, с Вашими силами, потратив ограниченную сумму;
•  
• подтвердить наличие проблемы с помощью дополнительных материалов - статистических данных, групповых заявлений, частных писем от Ваших клиентов и профессионалов, работающих в Ващей области и др.
•  
• быть реалистичными - не пытаться решить все мировые проблемы в ближайшие полгода.

Примечание: Имейте в виду, что многие заявители не понимают разницы между самой проблемой и методами ее решения. К примеру, агенство, помогающее пожилым людям в каком-нибудь районе города, утверждает, что его клиентам крайне необходимы микроавтобусы для проезда по городу. Агенство посчитало, что существует "потребность" в автобусах, так как многие жители района не могут приехать на прием ко врачу, в собес (social security office) и т.п. Ошибка здесь в том, что вместо постановки собственно проблемы, авторы заявки перескочили сразу к следующему пункту "Методы". Наличие автобусов - лишь средство доставки пожилых людей к месту нахождения лечебных и прочих необходимых , но без автобуса недоступных им служб. Помимо такого метода решения проблемы существует,возможно, еще много других. Например, можно попытаться убедить соответствующие организации децентрализовать услуги, обеспечить доставку товаров и выполнение услуг на дому; либо нанять помощников, которые будут помогать пожилым. Возможно, что в конечном итоге покупка микроавтобусов и решила бы проблему наилучшим образом, но ясно, что это именно метод, а не проблема и не потребность. Будьте очень осторожны в подобных случаях. Если Вы почувствуете, что хочется написать о нехватке каких-то средств в "Постановке проблемы", Вы скорее всего имеете в виду именно нехватку СРЕДСТВ, которые должны излагаться в разделе "Методы".

Цели и задачи проекта (Program goals and objectives)

Хорошо приготовленный проект должен быть связно изложен. Введение должно логически подготавливать Постановку проблемы, аналогично и последний раздел должен иметь логический переход к Целям и задачам.

Цели (goals) - это наиболее общие утверждения типа: Создать дополнительные источники информации о СПИДе для двуязычного населения; снизить число безработных среди взрослого населения; создать службу мониторинга и т.п.

Утверждения подобного рода не могут быть оценены количественно. Их главная задача - показать тип проблемы, с котрым имеет дело проект. Тем самым цели отличаются от задач.

Задачи (objectives) - конкретные и поддающиеся измерению результаты работы Вашего проекта. Задачи - это те возможные улучшения ситуации, которую Вы описывали в разделе Постановка проблемы. Если каждый раз при написании задач проекта Вы будете рассматривать их в этом ключе, то легко поймете, как они должны выглядеть. Например, если проблема состоит в том, что некоторые дети в Вашей школе читают в несколько раз хуже чем остальные дети их возраста, то задачей может состоять в том, чтобы к окончанию проекта определенный процент таких детей научился читать значительно лучше, чем прежде. Они будут читать лучше, чем те их сверстники, кто был раньше на одном с ними уровне, но не был охвачен проектом. В подобных задачах следует указывать, кто охвачен проектом, что следует изменить, в каком направлении, насколько и к какому сроку.

В качестве еще одного примера задачи, поддающейся измерению, рассмотрим следующий:

ВАЖНОСТЬ РАЗЛИЧЕНИЯ ЗАДАЧ И МЕТОДОВ

Многие, если не большинство, проектов имеют своей основной целью организацию какой-либо программы или службы. Это типично для неприбыльного сектора в целом, большинство организаций которого обычно предлагают различные услуги. Поэтому в проектах такого рода часты Задачи следующего типа:

В данном случае в Задаче ничего не говорится о результатах, то есть о тех изменениях в ситуации, описанной в Постановке проблемы. Задача, приведенная выше, неплоха, если в Проблемной части утверждалось, что главная проблема состоит в ""отсутствии консультативных служб", однако скорее всего там говорилось также о росте молодежной преступности, нарушениях правил школьного распорядка и т.д.

Таким образом, Задачи должны быть максимально конкретизированы. В них должны содержаться количественные данные о степени полезности проекта. Некоторые заявители, стараясь быть конкретными, берут цифры "с потолка". Например, некая служба пишет, что их задача была "уменьшить уровень безработицы в Н-ском районе на 10% за конкретный период времени". Главный вопрос: откуда взялись такие цифры? Как правило, их пишут просто потому, что они солидно выглядят. Кажется, что таким образом демонстрируется реальное достижение. Однако количественнеы показатели должны быть более надежны. Возможно, что ни в одной программе еще никогда не удавалось сделать ничего подобного. Возможно, что в среднем безработица может быть уменьшена на 2-6%, и в этом случае 5% будет уже очень хорошим показателем, а 6% - максимально возможным. Тогда 10% - просто выдумка, причем показывающая Вашу некомпетентность в выбранной области. Все время помните, что Задачи должны быть реалистичны и выполнимы. Решите сразу, возможно ли достичь десятипроцентной отметки, и не пытайтесь включать в заявку заведомо невыполнимые вещи.

Если Вам трудно сразу описать все задачи, попытайтесь представить, чем Вы будете заниматься через год - два. Какие бы Вы хотели увидеть изменения? Какие различия между существующим положение дел и будущим? Достижение подобных перемен и может являться задачей Вашего проекта.

ЗАМЕЧАНИЕ О МЕТОДИЧЕСКИХ ЗАДАЧАХ
(PROCESS OBJECTIVES)

Возможно, Вам приходилось встречать Задачи следующего типа:

Подобные Задачи называются методическими, так как относятся к разделу Методов. Они говорят о том, ЧТО Вы будете делать, а не что ПОЛУЧИТСЯ В РЕЗУЛЬТАТЕ. Крайне важно отличать такие методические задачи (process objectives) от настоящих задач-целей (outcome objectives). Если Вы не будете этого делать, то будете знать лишь о процессах, произошедших в самой программе за время ее выполнения, а не об изменениях в окружающей ситуации. Помните, что вы организуете проект, который призван изменить нечто в окружающем мире, а не просто создать еще одну службу в среде, уже и без того перенасыщенной разными советчиками и помощниками.

Методические задачи могут быть весьма полезны, но во избежание путаницы их следует помещать в Методах, а не в Целях и задачах.

Методы (Methods)

К этому моменту Вы уже рассказали Вашему рецензенту о том, кто Вы, над чем Вы собираетесь работать, и каковы Ваши цели (обещающие разрешить или смягчить проблемы). Теперь Вам надо описать методы, которые Вы собираетесь использовать для достижения целей.

В разделе Методов Вы должны достаточно подробно описать те виды деятельности, которые необходимы для получения желаемых результатов. Из этого раздела читающему должно стать совершенно ясно, как будет выполняться работа; какие потребуются устройства и оборудование; чем будут заниматься исполнители; как будут обслуживаться клиенты; как, где и какие дополнительные ресурсы будут привлекаться и др.

Существует два главных вопроса, которые должны быть разъяснены в этом разделе: 1) какова Ваша стратегия в достижении желаемых результатов? и 2) почему Вы выбрали именно ее из всех других возможных?

Ответ на последний вопрос потребует от Вас знания аналогчных Вашему проектов. Кто еще работал по Вашей проблеме в Вашем районе или где-либо еще? Какие методы применялись ранее и применяются сейчас и с какими результатами? Другими словами, Вы должны обосновать Ваш выбор методов.

Рассмотрение альтернатив - важный аспект Вашей методологии. Демонстрируя Ваше знакомство с аналогичными работами и объясняя Ваш выбор используемых средств, Вы придаете себе большую надежность в глазах спонсора. Очевидно, что за счет раздела Методы Вы можете значительно повысить уровень доверия к себе. Важно, чтобы Вы оказывались компетентны в Вашем вопросе во всех разделах заявки.

Итак, в разделе Методов Вы должны указать кто, что и для кого делает, и почему делает именно так. Ваш подход к решению проблемы должен выглядеть для рецензента привлекательным. Реалистичный и обоснованный проект произведет впечатление. Нереалистичный проект не спасут самые благие намерения.

Оценка (Evaluation)

Оценка Вашего проекта нужна по двум причинам. Во-первых, следует оценить степень эффективности работы в целом, чтобы понять, насколько удалось достичь поставленных целей. Подобная оценка называется оценкой результатов (outcome evaluation).

Во-вторых, оценка может проводиться для получения сведений о ходе проекта. Это нужно, чтобы можно было откорректировать проект непосредственно в ходе выполнения. Такая оценка называется оценкой хода работы (process evaluation).

Измеряемые Задачи готовят почву для эффективной оценки. Если Вам сложно определить, какие критерии лучше использовать в оценке Вашего проекта, заново просмотрите Цели и задачи. Вероятно, они недостаточно конкретны.

СУБЪЕКТИВНАЯ И ОБЪЕКТИВНАЯ ОЦЕНКИ

Многие планы оценки проектов субъективны по своей сути. Субъективные оценки обычно говорят нам о том, что люди думают о программе, но редко оценивают конкретные результаты ее работы. К примеру, оценка образовательной программы будет выявлять отношение к ней школьников, учителей, родителей и администрации, но не будет описывать осязаемого улучшения учебы прошедших программу школьников. Субъективизм часто влияет на оценку результатов. Он особенно заметен, если Вы сами оцениваете результаты своей работы, чувствуя, что от видимых хороших результатов зависит Ваше дальнейшее финансирование.

Один из способов достичь более объективной, а зачастую и более профессиональной оценки - попросить какую-нибудь постороннюю организацию сделать оценку за Вас. Иногда возможно, чтобы такая организация сама предложила план оценки, могущий быть предъявленным спонсору как часть Вашей заявки. Это не только обеспечит более объективную оценку, но и повысит уровень доверия к Вам.

Важно встроить план оценки в заявку, и приготовиться начать оценивать проект с самого старта. Очень трудно начать оценивать проект, когда он близок к завершению, так как в тот момент ряд ценных данных о ходе проекта может быть уже упущен.

Финансирование по окончании (Future funding)

Ни один спонсор не пожелает Вас усыновить. Фонды обычно желают знать, откуда Вы возьмете средства по окончании периода предоставления гранта. Если Вам требуются деньги для организации некоторой новой программы или для реорганизации уже существующей, то что Вы будете делать, когда деньги кончатся?

Заверений, что Вы будете стремиться найти нового спонсора, недостаточно. Вы должны представить план, который убедил бы спонсора насколько возможно, что у Вас будет достаточно средств по истечении срока предоставления гранта. Действительно, если уже сейчас Вы стеснены в средствах, то что будет потом, когда Ваша программа будет запущена? Может быть,нынешнее финансирование не пойдет Вам впрок,если в будущем году Вам потребуется запрашивать еще большие суммы, чем в нынешнем.

Возможно в этот момент Вы осознаете, что Ваше предприятие вряд ли принесет сколько-нибудь значительный доход в ближайшие два-три года. Подумайте, стоит ли в таком случае вообще начинать заниматься программой в данный момент.

Какие возможны источники финансирования по окончании проекта? Найдутся ли местные частные или государственные учреждения, готовые продолжить финансирование, если Ваш проект окажется успешным? Можете ли Вы получить письменное подтверждение такой готовности? Способен ли сам проект дать необходимые средства - например, за счет платы за услуги, предоставляемые в рамках проекта, обеспечения клиентов информацией и т.п.? Не готов ли кто-нибудь оплачивать услуги, выполняемые Вами, за Ваших клментов? Собираетесь ли Вы заниматься поиском негрантовых источников финансирования? Наилучший план Будущего Финансирования - план, не требующий последующей поддержки от спонсора.

РАЗОВЫЕ ПРИОБРЕТЕНИЯ

Это приобретения, которые Вы делаете лишь однажды в течение всего срока проекта. Сюда, например, относятся покупка автомобиля для подвоза клиентов, или покупка медицинского оборудования для больницы. В таком случае важно указывать, достаточно ли у Вас средств для использования приобретения надлежащим образом. Автомобиль, в частности, требует наличия шофера, топлива, ухода и ремонта. Аналогично, оборудование должно использоваться квалифицированными работниками. Спонсор пожелает узнать, достаточно ли у Вас средств для этого. Он безусловно не захочет оплачиавать покупку микроавтобуса, который будет безвыездно простаивать год в гараже.

Бюджет (Budget)

Разные фонды предъявляют разные требование к составлению бюджета. Частные фонды обычно запрашивают менее подробные сведения, чем государственные. Предлагаемый Вашему вниманию формат бюджета удовлетворит большинство организаций, и с небольшими изменениями модет быть использован для обращения как в частные, так и в государственные инстанции. Рекомендуемый нами бюджет состоит из трех разделов:

1. ОПЛАТА ТРУДА (PERSONNEL);
2. ОСНОВНЫЕ РАСХОДЫ (NON-PERSONNEL);
3. НЕПРЯМЫЕ РАСХОДЫ (INDIRECT COSTS).

Планируя бюджет, полезно заглянуть в разделы Цели и задачи и Методы для выработки подходящего плана. Например, программа, не требующая оплачиваемых работников для своего выполнения, будет дешевле программы с постоянным штатом. Всякий бюджет должен опираться на Цели и задачи и предлагаемую Вами методологию. В контексте Вашей программы начните составлять список необходимых должностей, используемого оборудования, требующихся принадлежностей, транспортных расходов и пр. (см. Пример бюджета). Это важно учесть, иначе может оказаться, что бюджет и проект не совпадут.

Вот как мы предлагаем составить бюджет:

I. ОПЛАТА ТРУДА (PERSONNEL)

А. Зарплата и гонорары (Salaries and Wages)

В этот раздел запишите всех работников, работающих на полной ставке или на пол-ставки. Мы предлагаем Вам вносить информацию в следующем формате:

Как это выглядит в готовом бюджете? Если Вы принимаете на работу Координатора проекта с окладом 2000 долларов в месяц, работающего на полную ставку (100 %), на весь период предоставления гранта (12 месяцев) и просите фонд полностью оплатить его работу (amount requested), то это будет выглядеть так:

Подобным образом Вы можете составить список для всех должностей в проекте. Если кто-нибудь из сотрудников получает зарплату из другого источника, то впишите оклад в колонку "Имеющаяся сумма" (amount donated, синонимы: in-kind, local share, applicant share):

Подобная запись означает, что Вы нанимаете двух рабочих на пол-ставки на весь период действия гранта, причем их зарплата выплачивается из постороннего источника, а не из самого гранта. Вы берете полный оклад ($ 1500), делите его на два (так как рабочие работают на пол-ставки), умножаете $ 750 на 12 месяцев ($ 9000) и еще на два, так как рабочих двое, что дает в целом $ 18000.

Что означает запись $ 2000 в колонке "Полный месячный оклад" в графе Координатор проекта? Это действительно может означать месячную зарплату, но необязательно. Если Ваш проект недавно организован, а Ваша организация использует типичную пятиразрядную сетку зарплаты, то зарплата может зависеть от квалификации работника:

В этом случае Вы должны запрашивать средний уровень зарплаты ($ 2000), если Вы заранее не знаете квалификацию работника, который будет нанят. Это придает Вам гибкость в принятии решений о приеме на работу. Разумеется, подобная систем применима длишь в случае, если у Вас много работников, а не один-два.

Как определить размер оклада? Федеральное правительство предпочитает,чтобы оклады были сопоставимы с таковыми в других аналогичных Вашей организациях. Конструируя бюджет, поинтересуйтесь уровнем заработной платы в других организациях, выполняющих сходную с Вашей работу. Сопоставьте описания рода деячтельности, квалификационные требования и обязанности работников этих органиаций с Вашими требованиями. Обратитесь в местные органы самоуправления, отделы министерств и ведомств, компании и фирмы. Составьте примерный список окладов в Вашей сфере, имейте его при себе на всякий случай.

Еще одна важная категория, включаемая в данную часть, это уже доступные Вам средства, либо лично Ваши, либо полученные из других источников (например, от еще одного участника проекта, предоставлющего Вам по договору сотрудников или студентов). Эти средства следует указывать в столбце "Имеющаяся сумма". Часто сюда включаются средства и услуги, предоставляемые на добровольной основе. Возможно, что какой-нибудь работник работает на добровольной основе. В этом случае Вы указываете в столбце "Имеющаяся сумма" сумму, достаточную для оплаты его труда, исходя из выполняемых им обязанностей. Например, если инженер в свободное время добровольно помогает Вам учить детей рисованию, Вы указываете оклад, обычный для учителя рисования, а не инженера.

Государственные фонды иногда требуют, чтобы получатель гранта оплачивал часть проекта из собственных средств (например 10 или 25%). Вы можете сделать взнос деньгами (in cash) или своими ресурсами (in-kind). Если Вы будете оплачивать работу сотрудника - это взнос деньгами, если работать будут добровольцы - то это использование собственных ресурсов.

Если Вы используете работу добровольцев, то Вы обязаны документировать ее так же, как если бы она оплачивалась. Ведите подробнеы записи о всей проделанной работе. Государственные фонды могут организовать ревизию Вашей документации. Старайтесь, чтобы у Вас всегла было записано на 5-10% больше, чем необходимо для отчета, на случай если при ревизии часть проделанной работы будет не зачтена.

Зачем нужно указывать полную сумму и долю, вносимую за счет Ваших ресурсов? Есть несколько причин. Прежде всего, государственным фондам впажно знать, что Вы вносите свой материальный вклад, помимо проведения работ по проекту. Это позволяет им оценить, имеете ли Вы какие-то ресурсы для последующей работы по оканчании финансирования. Кроме того, это дает возможность оценить полную стоимость услуги, обеспечиваемой за счет Вашего проекта. Это важно знать на случай, если аналогичный проект будет организован в другом месте совсем без участия местных ресурсов. Наконец, Ваши ресурсы (добровольцы, сотрудники, помещение, оборудование и т.д.) позволяют грантодателю уменьшить затраты на Ваш проект и направить деньги на другие проекты.

Б. Льготы и пособия (Fringe Benefits)

В этом разделе Вы указываете льготы, предоставляемые сотрудникам, и их стоимость в долларовом выражении. Некоторые льготы обязательны, но местные требования в этом отношении могут сильно различаться. Обязательные льготы могут включать, например, оплату листков временной нетрудоспособности, пособий по уходу за ребенком и по безработице и др. Часто подобные льготы составляют определенный процент от зарплаты, например 50% годовой зарплаты. Некоторые льготы высчитываются из расчета конкретной суммы на человека в месяц, независимо от зарплаты, например медицинская страховка:

Как и с заработной платой, льготы должны соответствовать среднему уровню льгот в других организациях сходного типа.

В некоторых случаях Вы можете просто указать льготы как процент от общей суммы зарплаты.

В. Консультативные и контрактные услуги (Consultant and Contract Services)

Это третья и последняя часть первого раздела бюджета. Сюда Вы включаете оплачиваемых консультантов и консультантов-добровольцев. Вы можете выбирать, что включать в данную часть, а что в часть I.А. Если, например, бухгалтерские услуги оказываются Вам бесплатно, будет лучшее включить их сюда. Кратковременные услуги, связанные с оказанием помощи в освоении технологий, программного обеспечения и оборудования, также хорошо сюда подходят. Будьте логичны, выбирая, что включить в эту часть.

Пример:

Учтите, что в эту статью не входят транспортные расходы и суточные для консультантов (см. ниже).

II. ОСНОВНЫЕ РАСХОДЫ (NON-PERSONNEL)

А. Стоимость помещения (Space Costs)

В этой части второго раздела Вы указываете стоимость всех помещений, используемых коммуникаций, и т.д., включая арендуемые Вами и переданные Вам в постоянное пользование. Стоимость аренды помещения и эксплуатационных расходов должны соответсвовать преобладающим в Вашей местности. Включите в этот раздел также стоимость страховки, ремонта и т.п., а также плату за телефон (укажите число телефонных аппаратов, номеров, стоимость установки номера/аппарата, ежемесячную плату за один аппарат/номер). В результате это должно выглядеть примерно следующим образом:

Б. Аренда и покупка оборудования (Rental, Lease or Purchase of Equipment)

Сюда запишите все оборудование, которое Вы предполагаете арендовать или купить для использования в работе по проекту. Сюда входит оборудование офиса, мебель, компьютеры, копировальные машины, факс, автомобиль и т.д. Старайтесь запрашивать оборудование в разумных пределах. Всеми возможными способами пытайтесь получить как можно больше оборудования из собственных источников (колонка Имеющееся). Это не только снизит общую сумму проекта, но и продемонстрирует спонсору Ваши потенциальные возможности самофинансирования. Внимательно читайте регламентации государственных фондов насчет того, что именно они рассматривают в качестве "оборудования". Например, часто оборудованием (equipment) называют предметы, стоящие более 500 долларов и(или) предназначенные для эксплуатации более одного года. Возможно также, что покупка оборудования ограничена, а поощряется его аренда.

В. Расходные материалы (Supplies)

Обычно сюда относятся канцелярские принадлежности (desk top supplies), то есть бумага, ручки, скрепки, папки и пр. В США считается достаточным иметь таких материалов на 125 долларов в год на человека. Если у Вас есть какие-то специальные запросы - укажите их. Например, сюда можно включить стоимость учебников, учебных таблиц и т.д., а также реактивы, предметные стекла, пинцеты, булавки,бумагу для гербария и др. предметы, необходимые для камеральной обработки полевых материалов. Cюда же можно включить расходы на подписку, печать публикаций и почтовые расходы.

Г. Командировочные и транспортные расходы (Travel)

Г. Командировочные и транспортные расходы (Travel) Включите сюда все расходы, связанные с поездками.Подробно опишите каждый пункт, не пишите сразу больших сумм без соответсвующих разъяснений, чтобы не вызывать у спонсора вопросов. Включите сюда расходы на проезд исполнителей проекта наземным транспортом, суточные (из расчета на каждый день,в соответствии с существующими в Вашей организации или районе работы нормами), проезд к месту работы в поле, перевозку грузов, аренду автомобилей (если Вы не включили это в раздел "Оборудования") и др. Например:

Уточните, какие суточные расходы приемлемы для конкретного места. Проживание в гостинице "Савой" в Москве обойдется Вам сильно дороже проживания в городской гостинице в Талдоме.

Д. Прочие расходы (Other costs)

Сюда включите все, что не вошло в предыдущие категории. Например, сюда могут войти расходы на оплату конференций, совещаний и рабочих семинаров, членские взносы, печатание материалов и объявлений и др.

III. НЕПРЯМЫЕ РАСХОДЫ (INDIRECT COSTS)

Третий большой раздел бюджета называется "Непрямые расходы". Федеральное правительство США относит к непрямым расходам "расходы, которые трудно связать с какой-то конкретной деятельностью или проектом, но тем не менее необходимые для нормального функционирования организации и успешного выполнения ее задач". Стоимость износа основных фондов, амортизации капитального оборудования, оплата труда административных работников, общие коммунальные расходы (телефон, газ, электричество, лифт, антенна и др.) могут быть квалифицированы как непрямые. Иногда неудобно располагать подобные расходы в частях I. и II., поэтому Вы можете поместить их все вместе в конце бюджета в разделе III. Как указывает федеральное правительство, непрямые расходы - способ "честно" распределить общие расходы организации по проектам, которые ею выполняются. Как правило организации имеют свой уровень непрямых расходов, обычно исчисляемый как процент от от общего фонда оплаты труда или от общих расходов, употребляемый в расчетах с источником госфинансирования. Важно это учитывать, так как любой проект, выполняымый в организации, стоит ей определенных денег.

ПРИМЕР БЮДЖЕТА

Замечание: приводимые цифры являются лишь примерными и отражают стандартный уровень расходов при выполнении проекта в США (по состоянию на середину 1980-х гг). Они не могут служить образцом при написании бюджета для российских проектов.

Приложение

Приложение к заявке в частные фонды должно быть кратким, Наивно полагать, что Ваш рецензент будет заинтересованно просматривать многие страницы дополнительных материалов, которые Вы посчитали нужным присоединить к заявке. Однако, приложение к заявке в государственные фонды может буть длиннее самой заявки. В приложении обычно помещают материал, достаточно важный и полезный для проекта, но слишком подробный или громоздкий, чтобы помещать его в саму заявку. Всегла задавайте себе вопрос: "Правда ли я хочу, чтобы рецензент читал описания должностей сотрудников и изучал подробные таблицы во время чтения заявки?" Если ответ "да" - смело включайте пункт в заявку. Если ответ "нет" - то оставьте материал для приложения, а в тексте дайте сноску.

Как правило, фонды сами указывают, что именно им хотелось бы видеть в приложении. Зачастую у разных фондов эти требования совпадают. Поэтому планировщикам программ и авторам проектов полезно всегла иметь под рукой стандартный набор документов, которые могут потребоваться при написании заявок. Вот какие документы требуются в большинстве случаев:

Критерии оценки заявок

В этом разделе мы приводим список критериев, которыми обычно пользуются фонды при рецензировании заявок. Мы надеемся, что знание критериев оценки поможет Вам при подготовке заявок. Не обязательно все критерии должны соблюдаться, однако полезно их знать.

Заявка может оцениваться рецензентом по каждому пункту либо на основе присутствия/отсутствия данного пункта в рецензируемой заявке (ДА/НЕТ), либо в некоторых случаях по пятибалльной шкале.

РЕЗЮМЕ ЗАЯВКИ: дается ясное и краткое описание заявки

I. ВВЕДЕНИЕ: содержит сведения об организации заявителе и об уровне квалификации персонала (надежности)

II. ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ

III. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРОЕКТА: описываются итоги выполнения проекта, поддающиеся измерению

IV. МЕТОДЫ: указываются мероприятия, которые необходимо выполнить для достижения намеченных целей и решения поставленных зпдач

V. ОЦЕНКА: представлен план определения степени соотвествия полученных результатов целям и использованных методов предлагавшимся исходно

VI. ФИНАНСИРОВАНИЕ ПО ОКОНЧАНИИ: описываются возможности финансирования по окончании срока действия гранта и (или) наличие прочих ресурсов для работы по проекту

VII. БЮДЖЕТ: четко разграничиваютя средства, получаемые от фонда и из других источников

Прежде, чем писать заявку на грант

Первичная заявка

После того, как изучены материалы и найдены надежные точки соприкосновения, настало время предпринять шаги, которые могут подтолкнуть фонд к одобрению вашего решения. Любой фонд получает ежегодно гораздо больше заявок на гранты, чем может их предоставить. Вот почему Вы должны стремиться к тому, чтобы Ваше предложение выгодно отличалось от многих других. А это очень трудно сделать, если оно будет отредактировано в духе "всем, кого это может заинтересовать". Гораздо лучше попытаться установить прямой контакт с кем-нибудь из руководства интересующего Вас фонда. Это повысит шансы Вашего предложения.

Ваша задача сводится к тому, чтобы найти наиболее подходящее для установление контакта лицо. Наиболее простой путь найти нужное Вам лицо - сросить секретаршу, которая подойдет к телефону. Ознакомьте ее с Вашим проектом и попросите назвать того человека из руководства фонда, кто занимается подобными проектами. Тем самым Вы узнаете фамилию лица, отвечающего за координацию проектов по данной теме.

Лучше всего, если Вам удасться провести с этим ранее названным лицом беседу о сути Вашего проекта, чтобы услышать от него кое-какие советы и указания относительно следующего шага, который необходимо Вам предпринять, дабы получить от фонда гранты на осуществление своего проекта.

Мы имеем дело с огромным разнообразием процедур, применяемых отдельными фондами при предоставлении грантов, и форм установления контактов. Вы должны четко знать, чем руководствуются фонды при рассмотрении проектов и главное - играть "по их правилам".

Никогда, ни в коем случае не начинайте с отправки полной версии заявки на гранты. Вместо этого пошлите краткую "первичную заявку" (preproposal). Очень важно, чтобы она была написана в предельно сжатой форме. Руководители фондов читают ежегодно сотни заявок, некоторые из них насчитывают по 100 страниц. Если Вы отправите "первичную заявку" на 2-3 страницах, Ваши шансы преодолеть этот барьер станут больше.

Краткий, содержательный документ может помочь руководству фонда определить, соответствует ли суть Вашего проекта задачам фонда. Если такая логическая связь прослеживается, можете браться за оформление полной версии заявки.

"Первичные заявки" целесообразно посылать до тех пор, пока в них будут содержаться основные сведения, необходимые для понимания сути проекта. Следует избегать подробного изложения в этом документе проблемы, которую предлагаемый проект призван решить.

Члены руководства фонда, которые занимаются анализом заявок, читали об этой проблеме сотни раз и излишне заставлять их читать об этом снова. Они работают в фонде на своих должностях, поскольку являются специалистами в той области общественной жизни, в какой локализована поднимаемая Вами проблема. В "первичной заявке" постарайтесь сформулировать сущность проблемы в одном предложении, например:

"25% граждан нашего общества, ежегодно поступающих в высшие учебные заведения, бросает учебу, и это катастрофически высокий показатель".

Теперь переходим к важной части. Какой подход к данной проблеме предлагает ваш проект? Изложите убедительно в 2-3 обстоятельных абзацах, каким образом Вы хотите, в ходе реализации своего проекта, решить эту проблему.Помните, что лицо, читающее вашу "первичную заявку", ничего не знает о вашем проекте, а по прочтении нескольких абзацев должно четко знать, что вы собираетесь делать, чтобы справиться с поставленной задачей.

Очень важно дополнить описание графиком проведения отдельных мероприятий, предусмотренных проектом.

Теперь переходим к той части "первичной заявки", о которой никто не думает в ходе составления предварительного предложения. То есть к плану продолжения - описания, как будет функционировать проект в дальнейшем, когда начнется его выполнение.

Помните, фонды любят новинки, но в основномине любят на себя брать 100% расходов и уже совсем не любят платить до бесконечности. И потому так важно в 1-2 абзацах изложить, как собственные средства ("собственные средства" подразумевают как помещение, оборудование и другие ресурсы, которые у Вас уже есть, так и труд волонтеров, оцененный в эквиваленте зарплаты - прим. ред.) Вашей организации будут инвестированы в реализацию проекта и на каком основании, по окончании дотирования проекта фондом, будут поступать денежные средства из других источников для обеспечения непрерывности работы по проекту.

Если в Вашей "первичной заявке" говорится об обеспечении такой непрерывности, значит, Ваше предложение вырвалось вперед, опередив 90% других полученных фондом предложений.

Большинство организаций все свои силы концентрирует в основном на том, чтобы выбить средства для начала работы по проекту, и даже не задумывается над тем, откуда взять деньги на его продолжение.

Продуманный, честный и ясный план продолжения имеет очень важное значение. У членов руководства фондов богатый опыт в этой области, и они без особого труда отличат слабый план.

Следующий элемент, который должен содержаться в вашей "первичной заявке", - это один или два абзаца о том, как ваша организация собирается оценивать результаты проекта. В плане оценки должны содержаться ответы на вопросы: что, на основании такой оценки, хочет узнать организация и как использует эту информацию для улучшения проекта.

Вы можете смело обратиться к фонду - это ни в чем вас не дискредитирует, - с просьбой предоставить средства для привлечения, к примеру, эксперта со стороны по затронутым в проекте вопросам, чтобы он оценил ваш проект. Это поможет и вам, и спонсорам оценить результативность проекта и в будущем усовершенствовать его. Но, увы, большинству заявителей подобное никогда не приходило в голову; ваше предложение будет выгодно отличаться от других, если с самого начала в нем будут содержаться оценочные критерии.

Последняя часть "первичной заявки" - это простой бюджет. Он должен состоять из 5 или 6 позиций, на основании которых представители фонда получат четкое представление о том, как ваша организация намеревается истратить запрашиваемые средства. Это, к примеру, могут быть такие позиции, как: затраты на персонал (заработная плата), материалы и оборудование, одна из позиций - расходы на командировки, другая - на проведение семинара и т.п.

Важно, чтобы легко прослеживалась ясная, логическая связь между бюджетом и практической деятельностью.Это позволит представителю руководства фонда, анализующему Вашу заявку, составить общее представление о запланированных Вами расходах. Если понадобится, он может попросить Вас предоставить ему больше данных.

В "первичной заявке" суть проекта может быть изложена лишь в самой общей форме. Но этого вполне достаточно, чтобы заинтересовать предложением представителя руководства фонда. Он может потребовать предоставления новых, более подробных данных, - это зависит только от него.

Несомненно одно, если Ваша "первичная заявка" выделяется среди множества других, ежегодно поступающих в фонд, то у Вас больше возможностей получить гранты.

Если член руководства фонда обратит внимание на Вашу "первичную заявку" и займется Вашим проектом, шансы на получение гранта станут гораздо больше, поскольку теперь у Вас появился ведущий, которых будет продвигать Вас и Ваш проект через очередные этапы процесса получения гранта.

Основная заявка

Следующий этап этого процесса - просьба прислать полную версию заявки, а затем, возможно, визит в Вашу организацию представителя руководства фонда. Но поскольку лицо, занимающееся в фонде Вашим проектом, помогает ему преодолевать все новые ступени этого процесса, нет смысла вдаваться в детали.

Вместо этого предлагаем список того, что надлежит проверить, дабы оценить шансы на успех Вашей "первичной заявки". Это те элементы, которые фонд ищет в любой полученной заявке, и если они налицо, скорее одобрит такую заявку, нежели ту, в которой подобные элементы отсутствуют.

Новый подход

Большинство фондов любит финансировать новые, увлекательные проекты, а не заниматься все время одним и тем же. Фонды все больше заинтересованы в том, чтобы предлагаемые решения:

•  
• основывались на доступной, как можно более широкой текущей информации,
• исходили из того, что уже оправдало себя на деле,
• строились на том, что эффективно,
• использовали проверенные и перспективные идеи.

В настоящее время инновационная деятельность фондов направлена на повышение эффективности уже действующих программ и на внедрение совершенно новых идей.

Выполнение заявителем "домашней работы", посвященной фонду

Если подающая заявку организация в своей "домашней работе", посвященной фонду, может продемонстрировать наличие логической связи между задачами фонда и своего проекта, она произведет лучшее впечатление, чем работа того, кто ограничился простым составлением заявки.

Организация готова выполнять проект, несмотря ни на что.

Фонды любят поддерживать тех, кто увлечен своим делом, а не тех, кто начинает действовать лишь тогда, когда получит деньги от спонсоров.

Организация знает, как это делать.

Лица, руководящие выполнением проекта, могут не быть специалистами с мировым именем в вопросах, затронутых проектом; тем не менее, у них должен быть соответствующий опыт и энтузиазм. Сведения о важнейших членах коллектива, руководящего проектом, помогут оценить их квалификацию и подготовленность к ведению проекта.

Проект принимается к выполнению для того, чтобы улучшить жизнь людей, а не для того, чтобы сделать организацию больше и богаче

Для фонда важно, чтобы в проекте было уделено больше внимания людям и результатам проекта, а не реализующей проект организации.

Организация работает с людьми, которым хочет помочь, а не делать что-то за них.

Если подающая заявку организация хочет помогать детям, то привлекла ли она их к работе над проектом? Руководители фондов считают, что люди, которым будет оказана помощь, должны иметь право голоса в этом вопросе. Сведения о правлении организации и отношениях с комитетами добровольцев помогут проиллюстрировать масштабы и тип представительства лиц, участвующих в осуществлении проекта и консультировании.

Организация инвестирует в проект свои собственные деньги.

На этом основании фонд делает вывод, что Ваша организация уверена в целесообразности проекта и что он важен для Вас. Это поможет также убедить спонсоров-грантодателей в том, что Ваша организация продолжит реализацию проекта по окончании его финансирования фондом и сделает все возможное, чтобы найти другие источники финансирования.

Организация широко смотрит на проблему.

Никто не в состоянии разрешить сложную и трудную проблему с помощью простого решения, и поэтому фонды ищут людей, которые предложат нестандартный, тонкий подход, адекватный поставленной проблеме; людей, связанных с другими организациями, чтобы работа носила более комплексный характер и охватывала большую часть проблемы.

Организация готова сотрудничать со всеми, кто хочет помочь.

Фонды не хотят дополнительно финансировать 18 разных проектов, чтобы помочь студентам, бросающим учебу до окончания вуза. Они предпочли бы иметь дело с организациями, работающими сообща, в интересах улучшения жизни людей.

Организация хочет, чтобы ее работу оценили люди извне.

Это поможет улучшить работу не только Вашей организации, но и фонда.

Организация продолжит работу по выполнению проекта после прекращения его финансирования фондом

Фонды охотно помогают начать работу по проблемам, настолько важным для людей, что они продолжат развернутую благодаря финансовой помощи фонда деятельность даже по окончании периода предоставления гранта. Нет смысла приступать к осуществлению проекта, если работа над ним будет приостановлена через 2-3 года, с прекращением дотирования фондом.

Таковы наши советы по оформлению заявок, направляемых в фонды. Желаем удачи!

Поиск финансов

<:>

Алексей Бодунген
CAF, Москва

Часть вторая (более серьезная)

Интересный вопрос, откуда берутся деньги? Нет, не из воздуха. В воздухе они появляются, только если вырваны ветром из чужой руки. Серьезный перечень возможных источников средств довольно краток и, к сожалению, не скоро пополняется.

Но все-таки, если говорить о наиболее традиционных для сегодняшней России источниках финансирования благотворительных организаций, мы увидим, что первый - это пожертвования, которые приходят от частного и государственного бизнеса.

Затем следуют:

• гранты, распределяемые зарубежными фондами (российские пока настолько малочисленны и слабы, что на них не стоит особенно надеяться);
• финансирование из бюджета (обычно - из местного, на уровне городских и областных комитетов по культуре, делам молодежи и т.д.);
• доходы от собственной коммерческой деятельности;
• доходы от проведения благотворительных мероприятий;
• пожертвования частных лиц;
• доходы от сбора членских взносов.

Оставим в покое зарубежные гранты. Это предмет особого разговора. Частных пожертвований в России тоже дают очень и очень немного. Самые устойчивые источники финансирования сегодня - пожертвования бизнеса и поступления из бюджета.

Поговорим о "капиталистах".

Разумеется, чем в менее популярной для пожертвований сфере вы действуете, тем более тщательно вам придется готовить аргументацию для убеждения ваших спонсоров и выбирать метод сбора средств, который подходит для вас наилучшим образом.

Но сначала не мешает подумать о том, какие мотивы движут людьми, когда они соглашаются финансировать деятельность вашей организации. А также, что мешает им это сделать.

Вопрос номер один: на что же в России дают деньги более охотно? К сожалению, серьезное исследование в этой области еще не проведено, но результаты локальных опросов и опыт многих организаций позволяют проследить следующую тенденцию в финансировании (в порядке убывания популярности):

• Социальная помощь, включая социальную и медицинскую реабилитацию;
• Социальные услуги;
• Образование;
• Защита прав граждан.

При этом, стоит помнить, что на реализацию конкретных программ средства выделяются с большей охотой, чем просто на поддержание жизни организации. Часто необходимо призвать на помощь все свое красноречие, чтобы аргументировано доказать кому-либо, что без помещения, телефона и, пусть небольшого, административного персонала, организация просто не выживет. И тогда не будет ничего - ни программ, ни акций, ни помощи конкретным людям.

Почему дают деньги?

Вопрос номер два: почему дают? И правда, зачем капиталистам, "новым русским" выделять немалые деньги на социальные проекты? Казино что ли на всех не хватает?

Разобраться в этом вопросе важно не только из любопытства. Если вы отвечаете за сбор средств, вам жизненно важно знать (или по крайней мере, догадываться) - почему?

Потому, что их попросили об этом. Может показаться странным, но в семи-восьми обращениях благотворительных организаций из пятнадцати совершенно вяло и туманно сформулирована сама просьба - что же от человека хотят? К банкиру несколько странно обращаться за "поддержкой" вообще и в то же время логично попросить у него пять миллионов на организацию спортивных занятий с "трудными" подростками - на инвентарь, выезд на загородную спортивную площадку, призы для победителей финального соревнования и т.д. Когда просьба конкретна, ясны и способы расходования средств, результаты, почему бы и не дать?

Потому что они сами хотят помочь. Это то, что называется "филантропией", помощью по "зову сердца". Далеко не все бизнесмены - холодные и бездушные акулы дикого капитализма, так же, как и не все чиновники - взяточники. Они такие же люди, как и мы с вами, и способны на лучшие чувства.

Потому что иногда лично заинтересованы в решении проблемы, если она коснулась самого бизнесмена, его родных и близких. Бизнесмены тоже иногда болеют диабетом, их родственники или друзья, бывает, в один миг оказываются прикованы к инвалидному креслу...

Потому что имеют прямые выгоды (например, налоговые льготы), может быть, вскоре этот мотив переместиться выше по рейтингу, в зависимости от того, будет ли принята на государственном уровне новая концепция предоставления льгот.

В любом случае помните, что нельзя говорить о выгоде в абсолютной сумме для бизнесмена, если он сделал пожертвование. То есть, даже использовав льготу по налогу на пожертвованную сумму, он все равно отдаст денег больше, чем уплатив весь налог и не выделяя пожертвования.

Потому что Ваш проект вызвал большой общественный интерес - вспомните Храм Христа Спасителя.

Потому что они получат непрямую выгоду или выгоды в будущем (помогая больнице, люди осознают, что сами они или их близкие могут стать пациентами и т.д.)

Потому что это реклама. Очень часто благотворительные организации предлагают сделать бизнесу определенную рекламу (вернее, сообщить вместе с благодарностью фирме, ее координаты и сферу деятельности). Но помните: чаще всего бизнесмены заинтересованы в том, чтобы самим сделать рекламу - вы в этом случае только обеспечиваете доступ к "рупору", направленному в массы.

Потому что создает хорошую репутацию. Наконец... Для удовольствия - бывает же и у них хорошее настроение!

Из амбиций ("я не хуже других" и "я тем более не хуже и не беднее Петрова, который им дал миллион на прошлой неделе").

Чтобы приобщиться к тому, что они любят - а вдруг то, чем вы занимаетесь - давняя мечта вашего собеседника, которого злая судьба загнала в жестокий мир бизнеса или пустыню коридоров власти?

Из религиозных побуждений.

Чувствуют себя обязанными кому-то (осознанное или не совсем чувство вины).

Чувство благодарности к вам (не обольщайтесь, его почти никогда не выскажут), понимание важности и полезности вашей работы - правда, правда, еще попадаются люди, действительно озабоченные судьбой России, и понимающие что вы (если, конечно, вы хорошо работаете) тоже обеспечиваете будущее.

Помните об этих мотивах. Видите, сколько их! Очень может быть, что ваши будущие спонсоры совсем рядом, надо только разобраться, что ими движет, надо только поверить в то, что они способны "быть человеками".

План

Итак, вы знаете, кто и почему дает деньги. Вы примерили на себя правила ведения переговоров и поняли свои ошибки.

В заключение, чтобы окончательно запугать вас "бюрократическими" процедурами, - план. Ваш примерный план действий, которого можно, конечно, и не придерживаться, но прочесть стоит:

1. Выберите задачу, которую хотите решить с помощью полученных ресурсов. Установите временные рамки.
2. Соберите полную информацию и продумайте аргументы в вашу пользу.
3. Подумайте о возможных мотивах ваших потенциальных спонсоров, какие из них, на ваш взгляд, вы можете поощрить.
4. Проанализируйте ваш прошлый опыт сбора средств, определите ваших сторонников, к которым можно обратиться в первую очередь. Определите, к кому еще вы обратитесь.
5. Подготовьте и размножьте материалы, которые будете предоставлять спонсорам.
6. Согласуйте со своими коллегами методы сбора средств.
7. Организуйте работу ваших помощников (тех, кто непосредственно будет собирать пожертвования). Убедитесь, что они имеют необходимую информацию и материалы для своей работы.
8. Установите порядок контроля за поступлением средств.

Действуйте!